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基于生命周期理论的煤炭企业并购战略研究
——以江煤集团(贵州公司)为例
2011-11-18 | 作者: 蔡国良 李婷婷 蔡 潇 | 来源: 国土资源情报学习贯彻中央领导讲话精神专辑 | 【 】【打印】【关闭

  摘 要:企业处于生命周期的不同发展阶段,需要具有不同的战略态势。本文基于企业生命周期理论,提出采用两种方法判断企业所处的发展阶段,总结了不同生命阶段的7类并购模式,并研究了江煤集团(贵州公司)的并购战略:首先判定了江煤集团(贵州公司)目前正处于企业生命周期的创业期,然后制定了公司生命周期各个生命阶段的战略重点,最后提出了战略保障措施及政策建议。

  关键词:生命周期 煤炭企业 并购 发展战略 江煤集团(贵州公司)

  任何一个企业总是依存于某种特定的经济环境。处于生命周期的不同发展阶段,需要企业具有不同的战略态势。只有深入了解企业生命周期的发展规律,正确把握企业所处的发展阶段,才能做出准确的战略定位,推动企业快速、健康成长[1]。煤炭企业属典型的资源型企业,随着连年开采,煤炭资源终将枯竭。如何实现可持续健康发展,走出单一形式发展的轨迹,是各煤炭企业急需解决的问题,其中衰老企业的问题最为突出。随着2002年以来煤炭市场的恢复性好转,衰老企业如何利用现有资源实现增收和利用有限资金实现转产、扩张、持续经营是摆在煤炭企业领导人面前需慎重考虑的问题[2]。国际、国内企业多年的实践证明,企业实施并购是扩大企业规模、扩张企业经营领域、规避行业风险的有效途径。然而,企业并购与多元化经营也使企业面临重大风险,并购成功将可使企业达到发展扩张的目的,否则将面临破产、倒闭或重组[3]。因此,涉及或尝试并购的企业要认真对待并购问题,加强企业管理并制定好相应的经营发展战略。

  一、基于生命周期理论的企业并购战略选择

  (一)生命周期理论对企业发展阶段特征的识别

  目前,对于企业发展阶段特征的识别方法有很多,而基于生命周期理论的判断方法主要有企业自然的识别、定量与定性结合判别两种方法。

  第一,企业自然发展的识别。两个假设,纵轴为企业销售额;横轴为时间,不考虑企业发展波动。我们可以绘制出大致的企业发展的生命周期曲线(图1),则可以对企业生命周期进行如下判定:①形成期,曲线上升,凸向横轴,即销售额加速上升,但水平不高;②成长期,曲线上升,凹向横轴,即销售额虽减速但仍上升,在一个高水平上缓慢上升;③成熟期,曲线下降,凹向横轴,即销售额加速下降,但总水平很高;④衰退期,曲线下降,凸向横轴,即销售额下降,可能为负值,总体水平明显降低。

  第二,定量与定性结合判别。根据国家统计局颁发的《统计上大中小型企业划分办法》,有关于工业企业的大中小型企业划分标准如表1所示。我们也可以根据此标准再结合企业发展的具体表现,大致给出企业日后发展将所处的生命周期。通常情况下,企业在处于形成期的时候,规模比较小;经过一段时间的发展,慢慢成长为中型企业;而后再渐渐成长为大型企业,企业也随之进入成熟期[4](表1)。

  (二)与生命周期各阶段适宜的并购模式

  根据上述国内煤炭企业的并购经验并综合企业生命周期判断分析,可以总结得出,在不同的生命阶段大致有三大类七分类的并购模型(表2)[5]。对于整合模式总共分3类:同化整合、分立整合、强入整合;对于扩展模式则分为两类:同化扩展、分立扩展;对于构建模式也分为两类:同化构建、分立构建。每种并购模式都有自己的适用条件,在运用时要抓住其主要矛盾以及并购目标才可正确把握。尤其是强入整合模式还存在并购方的抵制问题,根据前面对集团企业的发展认为,强制性的并购弊大于利,要慎重采用。故在下面部分制定的拟采用的并购模式,将不考虑强入整合模式。

  二、江煤集团(贵州公司)并购战略研究

  (一)江煤集团(贵州公司)概况

  根据国家“十一五”煤炭工业发展规划和江西省委、省政府、省国资委关于深化国有企业改革实施意见,按照充分发挥煤炭企业技术、人才、管理优势的要求,江煤集团鉴于江西省目前面临的煤炭资源萎缩的客观现状,在立足本埠做精做优煤炭主业、稳定现有煤炭产量的同时,积极调整发展战略,进军外埠开发煤炭资源。2008年5月江煤集团与北京中弘卓业集团合资在贵州省成立了江西省煤炭集团(贵州)矿业有限责任公司。

  目前,江煤集团(贵州公司)整体表现为:企业规模较小,发展实力有限;从业人员很少,公司结构简单;销售收入及增长率很低;企业支出较大,资金需求大,财务亏损。根据企业生命周期理论,可以判定江煤集团(贵州公司)现处于企业生命周期的创业期。

  (二)江煤集团(贵州公司)生命周期不同阶段的战略重点

  第一阶段:创业期。首先,着重进行合作并购。由于本阶段江煤集团(贵州公司)竞争优势显著,目标方顺应并购,二者应建立友好的合作关系,才有利于江煤集团(贵州公司)发挥其资本、技术、管理、人才等优势,有利于目标公司充分发挥其煤炭资源优势,将资源优势转化为经济优势,实现二者“双赢” [6]。其次,拓宽融资渠道,包括组建产业基金、发行信托凭证、企业债券以及吸引外部战略投资人入股等方式,以规避融资单一化的风险。最后,建立健全并购运行机制。

  第二阶段:成长期。第一,进行公司治理的整合。在江煤集团(贵州公司)内建立有序统一的组织机构,以尽快实现企业的稳定运营。第二,重新优化配置人力资源。通过多方面、多形式的沟通取得被购企业大量普通员工的认可,迅速增强企业的凝聚力,而对于那些无能力适应或者不愿意适应新格局的员工,应通过各种方式精简以免影响其他员工的工作情绪[7]。第三,进行财务整合并完善资金管理机制。通过财务整合,使并购后的企业经营活动统一管理、统一规范,企业投资、融资活动统一规划,最大限度地实现企业的整合与协同效应[8]。

  第三阶段:成熟期。第一,提高企业的技术创新水平。充分发挥江煤集团的技术优势,提高江煤集团(贵州公司)的技术创新能力。第二,进行文化整合。江煤集团进行的是异地并购,因此,在企业宗旨、道德观念、行为准则等文化层面,江煤集团(贵州公司)与目标公司之间存在一定的文化差异,应建立起共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团队精神,使企业快速积累资本,增强竞争力。第三,进行多元化经营,打造煤炭企业品牌。江煤集团(贵州公司)在进行多元化并购时,要把多元化经营和煤炭生产放到同等重要的地位,选好项目,建立适应多元化经营的组织结构。把握好多元化经营的度,避免盲目性和粗放型的增长[9]。

  第四阶段:衰退期。第一,进行产业转型升级。可放弃高耗能、高污染产业,并购一些低能耗、低污染企业。由以煤炭资源为主转移到煤炭产业与新型产业并重,逐步实现企业生产和经营的战略转移[10]。第二,适度发展非相关多元化经营,寻找新的产业生长点。通过投资任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥出最大的作用。

  (三)保障措施及政策建议

  (1)注重实施并购领导人员及相关部门人员的培训学习工作。企业领导和业务部门人员对企业内部管理及相关业务知识较为熟悉和了解,但对并购知识较缺乏。因此,并购小组成立后,应聘请专业人员对企业与并购小组成员讲解有关并购知识及相关注意事项,必要时可聘请外部专家参与企业并购活动[3]。

  (2)应采用多阶段的融资方式和融资组合。根据企业生命周期不同阶段的风险特征,创业阶段风险较大,企业倾向采用稳健型的融资策略,选择股权资金、创业基金、风险资金以及抵押贷款等方式进行融资;当企业平稳地渡过创业期并进入成长期时,将面临巨大的资金需求,迫切需要打通融资渠道,企业应着手在资本市场上寻求资金的支持,适度的负债也是此时企业常用的策略;成熟期,企业有丰厚的自有资金,主要考虑战略投资的问题,在获取企业发展的资源时,应采用相对保守的融资策略,尽量使用自有资金,少负债;衰退期,企业有着丰富的行业经验和管理经验,有着畅通的融资渠道,此时应非常注意财务指标的预警提示,及时调整战略,将企业转让或者卖掉,避免企业价值的大幅度缩水[1]。

  (3)实行政策倾斜,引进人才。应建立一种有效的激励机制,最大限度地激励职工的积极性、主动性和创造性,实现职工价值与企业发展目标的统一,使人员、工作、技术、使命进行最优组合从而产生高绩效。完善人才的物质、精神激励机制,建立完善的人才考核体系。对有用之人要靠“待遇留人,感情留人,事业留人和制度留人”。此外,还应构建人才开发体系。建立人才培养(培训)、选拔、招聘为一体的管理体制,设立人才交流中心,建立人才储备库[11]。应继续贯彻“以人为本”的管理理念,把人本管理作为企业管理活动的核心。

  (4)加强企业安全生产管理。建议企业建立安全生产四大机制:第一是建立投入机制,按吨煤提取安全生产费用,专户存储,专项使用,专项监督;第二是建立和强化资格准入机制,从安全生产的细节细化这些准入制度;第三是建立和强化技术保障机制,从技术人员、技术机构、技术培训、技术管理、技术基础工作、技术保障能力等方面,抓好技术保障工作;第四是建立和强化责任机制。企业是主体责任,这个责任一定要落实[12]。在市场经济条件下,一定要触及企业的核心利益,才能依法进行煤矿的安全生产。

  (5)建立煤炭企业信息管理系统,加大企业信息化建设力度。江西省煤炭集团异地并购,走大集团化战略,势必遇到企业大、管理难的问题。电子计算机和信息处理技术的发展,使组织有可能建立起大规模、反应灵敏、反应迅速的管理信息系统,从而大大提高决策的准确性和及时性。企业信息化不仅需要制度创新、技术创新,更需要观念更新。因此,企业应打破传统的僵化的思想和做法,树立先进的管理理念,通过引入先进的、科学的管理方法,运用现代化的管理工具,彻底改头换面,才能构造全新的企业 [13]。

  (6)实施股权改革,保持江煤集团(贵州公司)的绝对控股权。江煤集团(贵州公司)既要利用国家投资,又要引进民营资本和外资,并且鼓励员工参股。建议实行自愿结合、自主经营、自筹资金、自负盈亏的原则,实现政企分开,使企业成为一个独立的经营实体,并且保持在重大问题上具有独立自主的决策权、随着市场变化的自主经营权、择优录用的人事权以及按贡献大小的分配权。此外,公司对目标公司的经营制度要有的放矢地吸纳接受,并实时调整经营体制[14]。

  三、结语

  煤炭企业因受到自身生命周期的影响,不可避免地会出现衰退或消亡。在生命周期原理的指导下,采取科学合理的企业并购模式以延伸企业的生命周期,是煤炭企业的总体趋势,同时,制定科学的企业发展战略也是为了保障该企业的可持续发展。煤炭资源的异地并购模式及其发展战略对于我国煤炭企业还是一个新课题,还有待于进一步研究。

  

  参考文献

  [1] 战彦领,周敏.基于生命周期理论的煤炭企业发展战略研究[C] .第三届中国管理学年会论文集.中国湖南长沙:中国管理现代化研究会,2008:4188~4196

  [2] 刘风朝,齐敏江.衰老煤炭企业实施并购战略初探[J].煤炭经济研究,2004 (12):22~23

  [3] 杨东.煤炭企业并购整合研究[D].山东:山东大学管理学院,2008

  [4] 汤文仙.企业成长过程中的并购研究[D].北京工业大学博士学位论文,2004

  [5] 胥朝阳.战略并购模式选择的三维原理及其应用[J].贵州财经学院学报.2004,(6):15~17

  [6] 李丽君.虚拟运作在公共部门中的应用研究[J].科技管理研究,2008(1):211~212

  [7] 马跃.企业并购中的人力资源整合管理[J].煤炭经济研究,2005(2):65~66

  [8] 周元成.并购企业战略整合管理研究[J].集团经济研究,2006(9):52~53

  [9] 马钊.河南省大型煤炭企业多元化经营问题研究[D].天津:天津大学管理与经济学部,2006

  [10] 杨志刚.国有煤炭企业产业转型后发展战略调整[J].河北煤炭,2007(6):45~46

  [11] 孙兵.A矿业集团发展战略研究[D].天津:天津大学管理与经济学部,2006

  [12] 谢添.国有大型煤炭集团产业发展战略和管理模式研究[D].天津;天津大学管理与经济学部,2004

  [13] 刘志妍.煤炭企业信息化建设模式研究[D].徐州:中国矿业大学管理学院,2008

  [14] 倪建平.国有企业并购问题的研究[D].武汉:华中师范大学城市与环境科学学院,2001

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